Drie carrières aan tafel. Voor uw bedrijfsverkoop tellen ze allemaal.

Top-tier M&A bij EY en KPMG

Mijn carrière begon aan de Vrije Universiteit Amsterdam met een afstudeeronderzoek naar securitisatie en Basel II. Bij EY werkte ik aan securitisatietransacties van hypotheekportefeuilles voor ABN Amro. Bij KPMG M&A Transaction Services was ik als teamlid betrokken bij landmark-transacties als de verkoop van Nuon en HEMA. Daar heb ik geleerd wat een serieuze M&A-procesgang vereist: voorbereiding tot in detail, onderhandelen onder druk en niets aan toeval overlaten.

Twee keer zelf ondernemer

Daarna stapte ik over naar de andere kant van de tafel. Eerst met een startup in keramische reflectormaterialen voor de LED industrie, in samenwerking met internationale partners als Intematix, Future Lighting Solutions, Philips Lighting en Kangrong. Daarna een onderneming in kleurgaranties voor retailketens als Shell, BP, McDonald's, Volvo, Sheetz en PKN Orlen. Daarvoor heb ik een gecertificeerd partnernetwerk in meer dan 30 landen opgezet. Toen ik later zelf verkocht, leerde ik wat een verkoopproces betekent als het je eigen bedrijf is. Dat perspectief breng ik mee aan elke tafel.

Dealmaker en fondsbeheerder

Na de verkoop van mijn onderneming kwam ik bij Marktlink Fusies & Overnames aan tafel als koper, en stapte op hun verzoek over als dealmaker. Zeven tot acht deals later nam ik ontslag en startte mijn eigen investeringsvehicle, het Verenigd Ondernemers Fonds. Daarmee bouwde ik een portefeuille op van zeven metaalfabrieken, op het hoogtepunt goed voor circa € 45 miljoen omzet en € 6 tot 7 miljoen EBITDA.

MKB Bedrijfsovername

MKB Bedrijfsovername brengt deze drie werelden samen in één praktijk. De top-tier M&A discipline uit de Big Four jaren, het pragmatisme van een ondernemer die zelf aan beide kanten van de tafel heeft gezeten, en de actuele koperskennis vanuit het fonds. Die combinatie is precies wat een DGA met een omzet tussen € 2 en 30 miljoen nodig heeft als hij over de verkoop van zijn levenswerk nadenkt: een adviseur die de cijfers tot op de komma beheerst, weet hoe het voelt om los te laten, en exact begrijpt hoe de koper aan de overkant denkt.

Mijn vak: naast u staan als dealmaker

Een bedrijfsverkoop in het MKB is zelden een transactie tussen twee balansen. Het is een transactie tussen twee mensen, van wie er één zijn levenswerk verkoopt. Dat is het eerste wat ik in al die jaren aan tafel heb geleerd: de cijfers openen de deur, maar het zijn de mensen die hem dichtgooien. Wie alleen naar de multiple kijkt, mist de helft van het spel, en meestal de helft die de deal maakt of breekt.

Daarom benader ik een verkoop niet als een gebeurtenis op de dag van tekenen, maar als een proces. Een deal slaagt of strandt in de tientallen kleine momenten daarvoor, waarop vertrouwen wordt opgebouwd of verspeeld. Mijn rol is die van regisseur: ik houd de cijfers, de emoties, de verwachtingen en het momentum gelijktijdig in de hand, zodat u zich kunt richten op de beslissing die er werkelijk toe doet.

Onderhandelen over belangen, niet over standpunten

Een verkoper die zegt dat hij acht miljoen wil, zegt vaak iets anders dan hij bedoelt. Daarachter zit: ik wil weten dat mijn werk iets waard was, ik wil dat mijn mensen behouden blijven, ik wil met opgeheven hoofd vertrekken. Wie alleen op het getal reageert, vecht tegen een symbool. Wie het belang erachter raakt, opent ruimte waar anderen vastlopen. Mijn taak is die belangen helder krijgen, die van u en die van de koper, en er een structuur omheen bouwen waarin ze allebei kloppen.

Daarbij telt uw onderhandelingspositie zwaarder dan welke tactiek ook. De partij met het beste alternatief onderhandelt het rustigst. Een verkoper die niet hóeft te verkopen, staat sterker dan een verkoper met haast, en een groot deel van mijn werk vooraf bestaat eruit die positie voor u op te bouwen: meerdere serieuze kopers aan tafel, een dossier dat geen vragen oproept en een tijdlijn die ú bepaalt, niet de koper.

Waar deals op stranden, en waarom dat zelden de cijfers zijn

De meeste deals lopen niet stuk op het rekenmodel maar op gedrag. Verliesaversie maakt dat een verkoper een redelijk bod ervaart als verlies in plaats van als realiteit. Een te hoge eerste vraagprijs verankert het hele gesprek en vergiftigt elke ronde die volgt. En aan de koperskant zie ik de winner’s curse: wie een biedingsstrijd wint, betaalt vaak juist daardoor te veel, en gaat dat na de overdracht terughalen.

Een waardering is bovendien geen feit maar een verhaal met getallen erbij. In het MKB, waar de ondernemer en de onderneming vaak dezelfde persoon zijn, is dat verhaal extra fragiel: vertrekt de eigenaar, dan vertrekt soms de halve goodwill mee. Ik ken die mechanismen en herken ze al voordat ze de deal raken. Zo voorkom ik dat ego de plaats van het rekenmodel inneemt, dat verzwegen lijken in de due diligence het vertrouwen breken, of dat onrust over een uitlekkende verkoop de waarde aantast nog voor de inkt droog is.

Niet het hoogste bod, maar de deal die standhoudt

Het hoogste bod is niet altijd de beste deal. Een koper die te veel betaalt, gaat knijpen in de earnout. Een verkoper die zich achteraf tekortgedaan voelt, werkt niet mee in de overdracht. En in het MKB, waar u na de verkoop vaak nog jaren aanblijft en waar partijen elkaar later opnieuw treffen, betaalt u dat verschil vroeg of laat terug.

Daarom stuur ik op de uitkomst die ook na de handtekening blijft staan: een prijs die de koper kan dragen, voorwaarden die uw belang vastleggen en een structuur waarin beide partijen dezelfde kant op willen. Ik bescherm het momentum, want elke maand vertraging brengt twijfel, advocaten en alternatieven binnen. Ik onderhandel hard op de punten die ertoe doen en laat los wat alleen maar ego is. Geen maximale prijs op papier die in de uitvoering alsnog afbrokkelt, maar een deal die doet wat hij belooft.